做会计，避不开内控概念，最常见最基本的内控制度就是“不相容职务相分离”，比如财务部门同时设置出纳和会计岗位，还有出纳不得登记账簿、不得保管会计档案，会计需要每月做银行存款余额调节表等等都是内控。内控涉及到会计工作的方方面面，也是保护财务人员的重要工具，财务人员普遍能接受内控制度，但企业要建立起内控制度体系，涉及到组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理、风险控制、报告制度、检查分析等企业经营过程中的所有部门，而不仅仅是财务一个部门。

   企业如果没有内控保驾护航，业绩很难增长、产品缺乏竞争力、管理混乱，结果可能是企业生存艰难，经常会面临各种各样的风险。员工如果没有内控牵制，拉帮结派、贪污受贿、损害企业利益，结果可能是失去个人自由。

   内部控制制度有个成本效益原则，当一项内控制度的执行成本高于能获取的收益的情况下，企业会放弃这项内控制度。所以，内控并不是所有大小事情事无巨细地都管控到，但关键控制点是一定要管控到的。

   企业内控做的好，财务风险会大幅度下降，这也是财务会不遗余力推内控制度的很大原因。因为内控制度涉及到企业的所有部门、经营过程中的方方面面，所以各个部门甚至员工经常会觉得财务的手伸的太长。内控制度设计需要从公司全局综合地考虑，而财务是除了总经理之外，唯一一个能涉及到企业全局的一个部门，何况公司任何一个部门或岗位的内控失控，最后的结果都是通过财务数据反映出来，甚至影响到会计报表的质量。

   内控制度贯穿于企业的方方面面，以材料管理为例，申请、采购、保管、领用、记录等关键职能需要不同的部门或岗位完成；以工资发放为例，工资表编制、审核、批准、支付需要不同部门或岗位完成；以采购合同为例，数量预算、询价、供应商寻找、谈判、批准、合同签订、执行、付款等需要不同部门或岗位完成。

   任何一项业务，都会有关键控制点，少的两三个，多的七八个。这个过程中还会根据业务特性和流程特点进行分拆，比如给供应商付款的前置流程是采购、采购的前置流程是请购、请购的前置流程是预算，当每个业务流程的关键控制点在三到五个的时候，流程的效率会大大提升。

   每个业务流程的关键控制点都会具体到岗位到个人，可能会一人多岗（只要不相容职务相分离即可），也可能多人一岗（分不同业务板块）。

    同一项关键业务如果由一个部门（岗位）或少数人来完成，就容易失去制约形成权力形成较大利益；如果是多个部门（岗位）或多人共同分工来完成，大家更多的是在授权范围内的责任，当然，有责任就需要有利益分配（责权利）。

    通过内控制度，分散权力分散责任同时也分散利益。相比内控不完善情况下的利益集中在少数人手里来说，完善的内控会将原来集中到少数人手里的利益分散给较多参与者，也就是员工的绩效分配。

所以说员工的绩效分配，并不是公司或股东拿钱出来分配，而是每个岗位在内控制度授权范围内所创造的业绩（更多的收益或成本的节约）而和公司进行的二次分配，内控同时也是员工分配的保障。

   企业高管层是最不该阻挠内控制度的群体，因为高管层要比普通员工站的更高看的更远，更看重企业的整体利益和长远利益。有了企业高层的支持，任何公司都可以完善自己的内控制度，做的越早受益也越早。

摘自东青管理会计